Eén van de eerste psychologische modellen van menselijke motivatie waarmee studenten van mens- en maatschappijwetenschappen in aanraking komen is de zogenaamde piramide van Maslow. In 1943 publiceerde Abraham Maslow “A theory of Human Motivation”, zijn inzichten in menselijke behoeften en hun drijfveren. Hij beschreef hun ontwikkeling en ordende ze in vijf categorieën :

  • fysiologische behoeften
  • behoefte aan veiligheid en zekerheid
  • behoefte aan sociale acceptatie
  • behoefte aan waardering
  • behoefte aan zelfrealisatie .

De aanname is dat de behoefte uit een categorie niet kan worden ervaren en bevredigd wanneer de behoeften uit de voorgaande categorie niet zijn bevredigd. Dat is kort de strekking van Maslows theorie, zoals weergegeven in een piramide. En hoewel hij zijn inzichten nooit verpakte in een piramide – Maslow was een man van woorden, niet van schema’s en modelbouw – werd de piramide hét symbool van zijn theorie. Zelf zei Maslow over zijn inzichten dat hij geen interesse had om ze empirisch te toetsen.

In een recent verschenen paper met de titel:”WHO BUILT MASLOW’S PYRAMID? A HISTORY OF THE CREATION OF MANAGEMENT STUDIES’ MOST FAMOUS SYMBOL AND ITS IMPLICATIONS FOR MANAGEMENT EDUCATION’ (zie voetnoot 1) wordt uitvoerig en goed gedocumenteerd antwoord gegeven op deze vraag. De bevindingen van de auteurs – Todd Bridgman, Stephen Cummings, John Ballard – zijn eyeopeners voor wie wil zien, en bevestigen wat sommigen reeds heel lang aanvoelen namelijk, dat het de hoogste tijd is voor nieuwe en andere perspectieven van en oriëntaties op organiseren, management en talentontwikkeling. Gevoel heeft logica.

De wens om managementstudies van een wetenschappelijke jas en kapstok te voorzien, leidde in de jaren zeventig van de vorige eeuw tot overname van theorieën uit de psychologie, waaronder die van Maslow die door de piramide iconisch werd. Vanaf de jaren tachtig van de vorige eeuw tot en met vandaag leidt Maslows piramide in organisaties (en samenleving) een eigen leven, deze piramide wordt beschouwd als hét voorbeeld van effectieve en efficiënte beeldcommunicatie. Een piramide is een universeel symbool waarvan iedereen de betekenis begrijpt, toch? Niet waar!

De piramide van Maslow is een krachtig beeld. Een beeld dat ondanks de stroom van kritiek op zijn publicatie van 1943 (niet wetenschappelijk, te eenvoudig, niet universeel), zich in ons bewustzijn nestelde en ons gedrag beïnvloedt en stuurt. En – niet te vergeten – ook vooroordelen over grote groepen mensen tot leven wekt, deze reproduceert en bekrachtigt. Generaties organisatieadviseurs, managementopleiders, organisatieleiders, HR experts, managers, coaches en medewerkers zijn gaan geloven dat menselijke behoeften zich rechtlijnig ontwikkelen in een eendimensionale en opwaartse richting. Dat geloof is geëxporteerd naar alle windstreken van de aarde. Ook in gemeenschappen en organisaties waar piramides geen doordachte en resonerende culturele betekenis hebben, heeft Maslows piramide zich vastgezet in organisatie- en besturingsstructuren. (Over de impact hiervan op mensen in die gemeenschappen en organisaties, schrijf ik een andere keer.)

Talloze organisatietheorieën over de ontwikkeling van menselijk talent en de beloning van menselijk gedrag en prestaties hebben de piramide van Maslow als referentie; ontelbare batterijen aan psychologische tests zijn erop gebouwd. Heel bijzonder wanneer we ons realiseren dat de vraag van Maslow die hem zijn inzichten opleverde NIET was: ‘hoe kunnen managers medewerkers motiveren tot meer productiviteit en hogere bedrijfswinst’ (zoals we in menig managementboek en consultancypraktijk tegenkomen) MAAR, ‘wat hebben mensen nodig om gelukkig te zijn en een bevredigend leven te leiden?’ Volgens Maslow laat de mate waarin management verlicht is (dat wil zeggen modern) zich aflezen aan het effect van ondernemingsbeleid op het gedrag van mensen buiten werktijd, in de gemeenschap.

In hun artikel laten Bridgman en collega’s zien dat het versimpelen (zelf spreken zij van misappropriated) van inzichten en kennisontwikkeling, zoals gebeurde met de theorie van Maslow, ook andere wetenschappers trof. “Where they alive today, ‘founding fathers’ such as Adam Smith; Max Weber; Douglas McGregor and Kurt Lewin would have difficulty recognizing the ways in which their ideas are represented in textbooks. Meanwhile, in addition to these misrepresentations, the pioneering contributions of women and people from ethnic minorities are largely ignored.

Dat Maslows theorie in een piramide werd geframed, had te maken met kapitaalbelangen en was het resultaat van marketing. Verschillende management-consultants vonden zijn inzichten baanbrekend, maar voorzagen dat hun klanten (ondernemingen, CEO’s) ze niet zonder meer zouden omarmen. Maslows verhaal was te beschrijvend, te mensgericht en te zacht en kwalitatief. Niet de pitch of unique selling points voor een winstmakend organisatieplaatje, althans niet in de industriële wereld van na de tweede wereldoorlog die werd gedomineerd door de masculiene retoriek van wederopbouw, groei en welvaart. Management moest bewijzen dat het meer waard was dan een verhaal over mensen en hun ontwikkeling en behoeften. Het was de periode waarin organisatieproblemen werden toegeschreven aan gebrekkige controle en de remedie gezocht werd in nog meer controle, tot in detail uitgewerkte functiebeschrijvingen, procedures, system-thinking designs en minutieus beschreven stroomdiagrammen en organogrammen in piramidevorm. “The consultants were in the business of building and selling pyramids“. In zo een business is er geen plaats voor een verhaal geïnspireerd door de leefwijze van Native Americans. [“… Maslow might have chosen a different icon (e.g. a Native American medicine wheel) but it would not have the same iconic appeal“. De citaten komen uit het artikel genoemd in voetnoot 1.] Maslow had actief sociale connecties in gemeenschappen van de oorspronkelijke bewoners van het Amerikaans continent, hij observeerde ook hun gebruiken en leefwijzen. Dat gaf hem inzichten die hij toepaste bij de ontwikkeling van zijn theorie over menselijke motivatie en behoeften. Deze informatie kwam ik ook tegen tijdens de literatuurstudie (voetnoot 2) voor mijn boek ‘Kringloop van Moed. Een pleidooi voor alledaags leiderschap‘.

Tod Bridgman en collega’s schuwen geen kritiek op Maslow, maar adviseren ons ook om niet het kind met het badwater weg te doen. Van de niet door management witgewassen Maslow kunnen we nog veel leren. Een uitnodiging aan iedereen die in organisaties werkt – ook toezichthouders, bestuurders, (HR)managers, adviseurs, recruiters, opleiders – om ‘Kringloop van Moed’ en ‘Who built Maslow’s pyramid’ te gaan lezen. Ze bieden stof tot denken en voelen; dat helpt bij het ontdekken van een antwoord voor de kop van dit artikel.

Voetnoot 1: Academy of Management Learning & Education. 2019, Vol. 18.No1.81-98 https://doi.org/10.546/amie.2017.0351

Voetnoot 2: Larry K. Brendtro, Martin Brokenleg, Steve Van Bockern, ‘Reclaiming youth at risk. Our hope for the future”, Solution- Tree, 2002, pagina 53.

In ieder tijdperk hebben mensen behoefte om leiderschap te definiëren en te bepalen welke menselijke kenmerken of gedragingen specifiek zijn voor leiderschap. Hoe we bijvoorbeeld in de vorige eeuw over leiderschap dachten, verschilt van hoe we nu over leiderschap denken. En kennelijk is het niet genoeg als het begrip leiderschap op zichzelf staat; er moet wat bij, een woord dat het ene leiderschap onderscheidt van het andere.

We leven nu in een tijdperk waar inclusief leiderschap geldt als state of the art van leiderschap. In een wereld van verbindingen op alle niveaus, is leiderschap dat hier niet van getuigt simply not done. In een geglobaliseerde wereld doen leiders die niet inclusief denken en doen, hun medewerkers en organisaties tekort en per saldo ook de wereld als geheel.

In een artikel uit 2016 noemen Bernadette Dillon en Juliet Bourke (beiden werken bij Human Capital Consulting van Deloitte) zes specifieke kenmerken (traits) van inclusief leiderschap: the six signature traits of inclusive leadership . Deze kenmerken beginnen elk met een C. Handig wanneer je in het Engels communiceert: show your six C’s in the C-suite.

  1. Cognizance.
  2. Curiosity.
  3. Cultural intelligence.
  4. Collaboration.
  5. Commitment.
  6. Courage.

Van de zes C’s maakte ik:

  1. Je vooroordelen kennen.
  2. Nieuwsgierig zijn.
  3. Intercultureel competent zijn.
  4. Samenwerken.
  5. Betrokken zijn.
  6. Moed tonen.

Nummer 6 – moed tonen – vind ik cruciaal voor leiderschap voor de tijd waarin we leven. Daar schrijf ik over in ‘Kringloop van Moed’, mijn boek dat dit jaar na de zomer verschijnt.

Op 5 september zal Filia Kramp in samenwerking met de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD) haar boek ‘Kringloop van Moed’ presenteren.

Programma boekpresentatie Kringloop van Moed

17.00 – 18.00 uur Inloop, ontvangst met broodje
18.00 – 18.10 uur Welkom en een kort verhaal over het ontstaan van het boek
18.10 – 18.15 uur Aanbieding eerste exemplaar aan Melvin Tjoe Nij (bestuurslid VNO-NCW Metropool Amsterdam | Founder van Young Global People & The Other Network)
18.15 – 18.30 uur korte speech van Melvin Tjoe Nij over moed en leiderschap in de 21ste eeuw
18.3019.00 uur Panelgesprek over leiderschap. Panelleden: Christine Rama Changoer, consultant bij Seeder de Boer | Marjan Janssen DGA IJconsulting | Peter Bennemeer adviseur en voormalig CEO Ziekenhuis Bernhoven. Moderator: Gerard van Vliet, directeur NCD.
19.00 uur Dankwoord Filia
19.00 20.00 uur Nazit met borrel en signeersessie, het boek kan je dan ook kopen.

Aanmelden boekpresentatie

De toegang is gratis. Aanmelden kan via de site van de NCD.